Un gabinete de bajo perfil y alto riesgo

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La primera decisión de un presidente de la República es nombrar a su gabinete. Prerrogativa que, salvo los casos del titular de la Secretaría de la Función Pública y el procurador General que debe ratificar el Senado, le concede la Constitución.

En otros países, como sucede en Estados Unidos, el Senado ratifica o rechaza a los candidatos propuestos por el presidente después de examinarlos públicamente. Escrutinio que sirve para airear sus antecedentes ―buenos y malos―, confrontar las razones que tuvo su mentor para proponerlos e inferir su posible desempeño. Al no existir en México este proceso, la ciudadanía debe conformarse con las razones que, en cada caso, exponga el presidente en turno para justificar el nombramiento de los miembros de su equipo.

¿Qué razones explican la designación de cada secretario y la conformación de un gabinete presidencial? Con seguridad, por tratarse de decisiones unipersonales, en estas juega un papel importante la personalidad de cada presidente, su carácter, sus filias y fobias, sus compromisos, su visión y sensibilidad política. Aunque también pesarán las cuestiones privadas, quizá íntimas, que pudieran existir entre él y algunos de sus designados.

Es relevante destacar que mientras el PRI mantuvo la hegemonía del escenario político, la conformación del equipo del presidente, al menos el de inicio, servía para integrar a varias de sus corrientes y restañar heridas con los otrora rivales en la lucha por la sucesión. Se decía, que la pluralidad que no existía en el Congreso se daba, en cambio, dentro del gabinete, donde podían coincidir individuos con distintos matices ideológicos y posturas respecto a políticas públicas.

La larga hegemonía del PRI dio lugar, de manera informal e imperfecta, a un proceso de formación y renovación de cuadros en la Administración Pública Federal que, en la punta de la pirámide, culminaba con un cargo político. Quien llegaba a la presidencia de la República, antes había sido secretario. Y, a su vez, la mayoría de las designaciones de secretarios recaían en otrora subsecretarios y así, capilarmente, con los siguientes niveles de la estructura. La movilidad entre los poderes Ejecutivo y Legislativo era poco frecuente.

Esto conformó a partir de mandos medios hacia abajo, núcleos de servidores públicos que, sin ser necesariamente militantes del PRI, sobrevivían a las renovaciones del Poder Ejecutivo dada su especialización y conocimientos en sus respectivos campos. De hecho, en la práctica estos grupos fueron el semillero donde iniciaron su carrera muchos secretarios de Estado y directores de empresas paraestatales.

En el 2000, la alternancia política rompió este proceso informal de formación y renovación de cuadros. Vicente Fox* fue el primer presidente, en más de setenta años, que no ocupó antes una secretaría de Estado. Junto con él llegaron al gabinete muchas personas que tampoco tenían ninguna experiencia previa en la Administración Pública Federal y que provenían del poder Legislativo, del sector privado y del medio académico. En adición, para muchos de ellos, convertirse en titulares de una secretaría de Estado o de una entidad paraestatal representó un salto cuántico, respecto a la posición que ocupaban antes de ser designados.

Desde entonces, el presidente en turno ha nombrado, en muchos casos, como secretarios de Estado o como directores de entidades paraestatales, a individuos que no solo tienen una mínima o nula experiencia en el ámbito de su encomienda, sino que además ocupaban posiciones muy distantes en términos de responsabilidad. En otras palabras, han sido designaciones de alto riesgo en cuanto a sus posibilidades de éxito, que a la postre se han traducido en renuncias prematuras, rotación y costosas curvas de (lento) aprendizaje.

Desde la perspectiva de gestión de talento, el riesgo de nombrar a una persona para que ocupe un puesto ejecutivo está asociado, en gran medida, a dos factores: a) la compatibilidad funcional que exista entre su cargo anterior y el propuesto y, b) la diferencia que haya en la dimensión de estos puestos en términos de su responsabilidad.

Por ejemplo, proponer como Secretario de Hacienda a una persona que se ha desempeñado como Director de Adquisiciones de la Secretaría de Salud puede resultar más riesgoso que optar por el Subsecretario de Economía. Pero, si la propuesta para ocupar ese cargo fuera un presidente municipal, el riesgo sería infinitamente superior.

Desde esta perspectiva se pueden analizar los diecisiete secretarios y a los tres directores de entidades paraestatales que ha designado López Obrador, ordenándolos de menor a mayor, según el riesgo que representa su nombramiento.

Con algún tipo de experiencia en la Administración Pública Federal:

  • Solamente tres individuos: Villalobos/SAGARPA, Moctezuma/Edu. y Jiménez/SCT se han desempeñado en un mando superior en la APF. Incluso el segundo ya ha sido secretario.
  • Ebrad/Rel., Torruco/Tur. y Ursúa/SHCP se desempeñaron como jefe y secretarios en el gobierno de la Ciudad de México. Sin embargo, el primero no tiene experiencia en el ámbito diplomático como se pudo observar en la reciente carta que López le envió a Trump.
  • Durazo/Seg. y Frausto/Cult. han trabajado en la APF a nivel de staff y mando medio. Aunque las credenciales del primero para hacerse cargo de una nueva secretaría de Seguridad Pública no quedan claras.

Sin experiencia en la administración pública:

  • Sandoval/SFP, Márquez/Eco y Alcocer/Salud son investigadores y aunque conocen a profundidad algunos temas relacionados con la secretaría para la cual han sido nominados, ninguno tiene experiencia en el desempeño de un puesto ejecutivo de primer nivel donde hayan sido responsables de la gestión de recursos humanos, financieros y materiales, así como del diseño y ejecución de planes y programas. Menos aún, se han desenvuelto en los marcos normativo, laboral, presupuestal de la Administración Pública Federal y en el ambiente político propio de los altos cargos. Una cosa es trabajar en un cubículo, otra, muy distinta, es despachar como titular de una secretaría. La distancia es abismal.
  • Las observaciones anteriores son también aplicables a Sánchez Cordero, exministra de la Suprema Corte de Justicia nominada para Gobernación. En su empleo anterior sus decisiones tuvieron un carácter colegiado. Es decir, ejerció una responsabilidad compartida, no individual, como sí ocurre con un secretario de Estado. Vale destacar que, si en los próximos seis años faltara el presidente, ella asumiría temporalmente, y en un momento crítico, la Jefatura del Poder Ejecutivo. Considero que dada su trayectoria, edad y salud haría un mejor papel como consejera jurídica de la Presidencia, que ponerse al frente de la dependencia que es el centro neurálgico de la vida política del País, lo que demanda a su titular una dedicación de tiempo completo y un largo colmillo.
  • Nahle/Energía y Alcalde/STPS provienen de la Cámara de Diputados. La primera desempeñó en su juventud roles operativos en algunas plantas petroquímicas de Pemex. Pero su carrera se concentra en el ámbito legislativo, donde se ha relacionado con temas del sector energético. Para la segunda, el cargo de secretaria de Trabajo y Previsión Social será apenas, a sus treinta años, su segundo o tercer empleo formal, después de haber sido diputada plurinominal. ¿Es esto serio?
  • González Ortiz/Semarnat y Albores/SEDESOL colaboran en pequeñas organizaciones sociales que de alguna manera están relacionadas con la ecología y el desarrollo social.
  • Por último, la nominación de Román Meyer/SEDATU es difícil de valorar, por lo escueto de su currículo y porque, en apariencia, nunca se ha desempeñado en un puesto dentro de algún tipo de organización. Incluso no queda claro si en este momento tiene un empleo remunerado.

Sin experiencia en el sector paraestatal:

  • PEMEX y CFE son dos de las empresas más grandes de México con una problemática muy compleja en todos los ámbitos: laboral, tecnológico, financiero, operativo y de mercado, lo que demanda que al frente de ellas estén administradores de primer nivel con probada experiencia en la gestión de empresas de gran envergadura. Sin embargo, se ha propuesto como sus sendos directores generales a Romero y Bartlett cuyo perfil, formación y experiencia profesional están años luz de los requerimientos de esos puestos. Si hubiera un proceso de búsqueda para estas posiciones a cargo de una empresa especializada en reclutar ejecutivos, difícilmente se les consideraría como candidatos, aun en la lista larga. Como también sería el caso de Martínez Cáceres a quien se propuso como director del IMSS.

De lo anterior se deduce que, si los miembros del gabinete de López Obrador hubieran entrado por la puerta de Recursos Humanos de las sendas secretarías que van a encabezar, una buena parte de ellos difícilmente hubiera logrado más que una dirección general. Esto no quiere decir que algunos no tengan aptitudes, conocimientos y desde luego valía y méritos profesionales, lo que deseo señalar es la gran distancia que existe entre su perfil y los requerimientos del puesto que van a ocupar, lo que en muchos casos implica que su designación sea de alto riesgo para ellos y para el gobierno donde servirán como funcionarios.

Tan cierto es que nombrar al gabinete sin darle explicaciones a nadie es prerrogativa del presidente, como el abuso que se ha hecho de esta. Los gabinetes han sido carruseles donde han pasado desde servidores públicos ejemplares, eficaces y de probada honestidad, incluso un Premio Nóbel, hasta amiguetes, parientes, recomendados, farsantes e improvisados que dejaron como herencia errores inauditos y costosos, sino es que el saqueo de la hacienda pública con la complicidad o tolerancia de quien los designó.

Esto debe recogerse como una lección y no como argumento para justificar el nombramiento de personas que no reúnen los requisitos mínimos para ocupar los puestos clave de la Administración Pública Federal. Decir que ayer se hizo lo mismo que ahora se critica es una justificación cínica que nos condena a la mediocridad. No se trata de repetir el pasado sino de construir un porvenir distinto con estándares más altos. ¿No fue esta la promesa?

Estamos por iniciar una nueva travesía sexenal, la ciudadanía está cansada de hacerlo con tripulaciones variopintas en su capacidad profesional, compromiso social y honestidad, porque ella conoce los riesgos y sabe que por su cuenta corren los costos de las pifias y del eventual naufragio. Bien valdría que López Obrador revise de nuevo y a detalle su lista de nominados. México dispone de una reserva de talento donde podrá encontrar mejores opciones. El presidente pone los nombres, pero el pueblo es dueño de las sillas, del resto de los muebles y de la casa entera. Y, como él dice, el pueblo es sabio, tanto como para opinar y saber quien le conviene que se siente en ellas.

 

 

 

*Es importante destacar, que Fox impulsó en 2003 la creación del Servicio Profesional de Carrera para que, aun dándose la alternancia política en el Poder Ejecutivo, hubiera en su estructura a partir del nivel de director general, un grupo de servidores públicos que, por un lado, tuviera la garantía de permanecer en sus puestos en virtud de sus capacidades y desempeño, sin depender de su filiación política y que, por el otro, sirviera para conservar las experiencia, el aprendizaje y la memoria en el quehacer público.

4 pensamientos en “Un gabinete de bajo perfil y alto riesgo

  1. Excelente artículo Alfredo, siento verdadero miedo por la improvisación del Gabinete, las graves consecuencias una vez más las cargaremos los ciudadanos.
    Saludos

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